Bien qu’elle soit nécessaire, la revue de performance des employés a une réputation mitigée auprès des employés et des gestionnaires canadiens – et pour de bonnes raisons. Un récent sondage Gallup auprès des entreprises du Fortune 500 a révélé que seulement 2 % des chefs des ressources humaines (CHRO) sont fermement convaincus que leurs systèmes de gestion de la performance incitent les employés à s'améliorer, tandis qu'un employé sur cinq estime que ses revues de performance sont transparentes, équitables ou motivantes.C'est pourquoi bon nombre des entreprises canadiennes les plus performantes ont adopté une approche de gestion du personnel appelée « gestion de la performance ». Plutôt qu’une revue annuelle de performance des employés, la gestion de la performance formalise un processus continu, mais informel, qui permet aux employés de recevoir et de fournir régulièrement des rétroactions. Cela aide les gestionnaires à définir les attentes et les employés à identifier comment et où ils peuvent s’améliorer afin de progresser dans leur carrière.
Imposer aux employés et aux gestionnaires les formalités d’une revue annuelle de performance traditionnelle peut sembler peu utile. Cependant, des objectifs sous-jacents tels que le développement des compétences, l'optimisation de l'expérience des employés et l'identification des candidats aux promotions et augmentations restent cruciaux.La principale différence entre la gestion de la performance et une revue de performance routinière réside dans le fait que la première extrait l'essence de la seconde : elle se concentre sur l'employé et le gestionnaire qui collaborent pour définir et documenter des objectifs.Ces objectifs s’alignent souvent sur des indicateurs spécifiques ou des objectifs organisationnels, comme l’augmentation des revenus ou la réduction des dépenses. Ils peuvent également couvrir différents aspects de la performance. Par exemple :Objectifs liés au poste : Ce sont des objectifs que l’employé doit atteindre en continu, car ils sont inscrits dans sa description de poste.Objectifs ambitieux (stretch goals) : Ils permettent aux employés très motivés et à fort potentiel d’acquérir de nouvelles compétences et connaissances.Les employeurs canadiens qui appliquent la gestion de la performance devraient fixer quelques objectifs majeurs à chaque employé par année. Pour garantir leur efficacité, ces objectifs devraient être élaborés selon le cadre SMART, ce qui signifie qu’ils doivent être :Spécifiques : Clairs et compréhensiblesMesurables : Vérifiables et axés sur les résultatsAtteignables : Réalistes tout en étant stimulantsPertinents : Alignés avec la mission du département ou de l’organisationTemporels : Associés à un calendrier et à des étapes spécifiquesÀ partir de là, la gestion de la performance repose sur des échanges réguliers et informels tout au long de l’année entre les employés et leurs superviseurs. Ces conversations permettent d’évaluer les progrès réalisés, d’ajuster les délais et de revoir certains aspects au besoin. Le coaching et la formation jouent également un rôle clé dans ce processus.Partager des rétroactions constructives en continu permet aux employés et aux gestionnaires de rester sur la même longueur d’onde, réduisant ainsi les malentendus et les confusions concernant les attentes. Cela contribue également à prévenir les problèmes mineurs avant qu’ils ne deviennent des obstacles majeurs. Des rétroactions régulières peuvent aussi améliorer l'engagement et la motivation des employés, ce qui peut à son tour augmenter la productivité et la rétention.
Les organisations canadiennes qui pratiquent la gestion de la performance ne mènent généralement pas de revues annuelles de performance des employés – ou du moins, pas de manière traditionnelle. Ces conversations font partie intégrante de la gestion de la performance, mais elles sont plus fréquentes, souvent informelles, et axées sur les progrès réalisés vers les objectifs fixés.Si vous pensez qu’une approche de gestion de la performance ne convient pas à votre équipe, il serait tout de même judicieux de repenser votre processus de revue de performance des employés. Si vous évaluez la performance du personnel seulement une ou deux fois par an, vous manquez de nombreuses opportunités de guider et de motiver vos employés, tout en renforçant votre relation professionnelle avec eux.De plus, vos employés souhaitent probablement recevoir régulièrement des rétroactions sur leurs forces, leurs axes d’amélioration et leur rôle au sein de votre organisation. Cela est particulièrement vrai si vos équipes ont travaillé, ou travaillent encore, à distance.Attendre trop longtemps pour fournir des rétroactions et des encouragements à vos employés pourrait vous coûter cher. Selon une récente étude menée par Robert Half, 50 % des travailleurs canadiens prévoient chercher un nouvel emploi dans les mois à venir.Si votre organisation reconsidère la manière de mener une revue de performance et décide de les effectuer plus fréquemment, voici quelques stratégies pour réussir :
N’oubliez pas qu’une revue de performance — même des rencontres informelles avec la direction — peut être intimidante pour les employés. C’est pourquoi il est essentiel de structurer ces réunions comme des conversations bilatérales. Vous voulez partager vos commentaires, mais aussi inviter votre employé à y répondre. Créez un environnement dans lequel vos collaborateurs se sentent à l’aise d’être ouverts et honnêtes avec vous.Menez la discussion avec une intention positive. Commencez par souligner les réussites récentes de l’employé et expliquez l’objectif de votre échange, qu’il s’agisse de développer de nouvelles compétences, de diriger un nouveau projet ou d’affiner ses aptitudes pour un poste plus senior. Écoutez plus, parlez moins. Invitez vos employés à partager leurs pensées sur leurs forces et faiblesses et à proposer des suggestions d’amélioration, qu’elles soient personnelles ou pour le département. Soyez également attentif à tout indice concernant leur niveau de satisfaction et de bien-être au travail.Vous recherchez davantage de conseils pour vos revues de performance? Consultez notre blogue sur les conseils de fin d’année pour les employés et gestionnaires à travers le Canada.
Qu’elle soit formelle ou dans le cadre d’une stratégie de gestion de la performance, gardez à l’esprit qu’une revue de performance ne commence ni ne se termine à une date ou une heure précises. Elle débute dès qu’un employé intègre votre organisation. Il est important que les gestionnaires prêtent attention aux jalons de performance, en prennent note et les commentent au fur et à mesure qu’ils se produisent.Au lieu de vous attarder sur les réussites ou échecs passés pendant les rencontres prévues, concentrez-vous sur les besoins futurs de l’entreprise et sur la manière dont l’employé peut contribuer à cette vision. Par exemple, quelle formation technique cet employé pourrait-il suivre pour tirer le meilleur parti des nouvelles technologies, comme des outils avancés d’analyse des données, que votre organisation a récemment adoptées dans le cadre de ses efforts de transformation numérique ?Ces réunions individuelles peuvent également vous aider à identifier des candidats adaptés aux programmes de développement du leadership et à la planification de la relève. Pour vos étoiles montantes, assurez-vous de discuter des possibilités de mentorat et de formation au leadership.
Pour un impact maximal, les gestionnaires doivent veiller à ce qu’une revue de performance articule non seulement où les écarts de performance existent, mais aussi pourquoi ils existent. Une des principales raisons pour lesquelles les rencontres de revue de performance plus fréquentes peuvent être si efficaces est qu’elles offrent de nombreuses opportunités pour aider les employés à identifier des domaines de développement professionnel, tels que des compétences spécifiques à perfectionner ou à acquérir.Le perfectionnement des compétences est particulièrement crucial aujourd’hui, car la technologie continue de transformer rapidement la nature du travail. Cela est également important pour recruter et fidéliser les jeunes Canadiens : selon une recherche menée par Robert Half, les opportunités d’avancement professionnel et de promotions figurent parmi les cinq principaux facteurs influençant la satisfaction au travail et le désir de rester chez un employeur, tant pour les professionnels de la génération Z que pour les milléniaux.
Le salaire joue un rôle indéniablement important dans la satisfaction des employés. Selon une recherche pour le Guide salarial canadien 2025 de Robert Half, 51 % des employés canadiens estiment être sous-payés, et un tiers d’entre eux prévoient chercher un nouvel emploi si leur employeur ne revoit pas leur rémunération à la hausse.De nombreuses entreprises canadiennes basent leurs récompenses financières — telles que les primes annuelles ou semestrielles, les augmentations au mérite ou les primes de rétention — sur des évaluations formelles. Ce processus n’a pas besoin de changer, mais vous pourriez envisager de séparer cette discussion du processus de rétroaction. Une revue de performance devrait principalement servir à reconnaître les forces des employés et à discuter de stratégies pour favoriser le changement et la croissance positifs.Utilisez notre guide d’analyse comparative des salaires pour vous assurer que vous rémunérez votre équipe de manière compétitive.
En tant que gestionnaire, vous vous efforcez de bâtir une relation saine avec votre personnel et de les motiver à donner le meilleur d’eux-mêmes. Cependant, un processus de revue de performance effectué une seule fois par an peut être contre-productif. À tort ou à raison, de nombreux travailleurs canadiens redoutent ces évaluations, car ils n’ont pas reçu de rétroactions régulières de leur supérieur et ne savent pas à quoi s’attendre.Même si vous n’adoptez pas entièrement une nouvelle approche de gestion de la performance, il y a de la valeur à repenser la revue de performance traditionnelle. Fournir des rétroactions plus fréquentes à votre équipe et adopter un format moins structuré pour livrer des commentaires constructifs et des éloges spécifiques et opportuns peut aider votre équipe à se concentrer sur l’amélioration continue et à rester motivée pour exceller.
