Il y a beaucoup à apprendre de la politique de gestion des ressources humaines de Google, qui figure depuis six ans déjà en tête de la liste du magazine Fortune des « 100 meilleures entreprises où travailler ». Comment les managers RH du géant de l’internet traitent-ils deux millions de postes à pourvoir par an ? Et comment cette société mondiale gère-t-elle son capital humain ? Découvrez l’envers du décor et comment vous pourriez vous en inspirer dans votre entreprise, entre conditions de travail avantageuses et processus de recrutement innovant.
Le grand secret RH de Google : la liberté du personnel
Google fait souvent la une des journaux en raison des extras dont elle gâte son personnel. Pensez par exemple aux repas gastronomiques gratuits et aux abonnements aux salles de fitness dont le luxe écrase les autres entreprises de la Silicon Valley. Toutefois, si vous voulez savoir pourquoi Google est une entreprise qui tourne si bien, il va falloir regarder au-delà des clichés. Car l’attention portée au bien-être des salariés est bien plus large que cela.
Lorsque nous donnons la parole aux recruteurs RH de Google eux-mêmes, ils disent surtout récolter les fruits de la liberté dont jouit le personnel. Les employés de Google peuvent notamment occuper un certain pourcentage de leur temps de travail de la manière dont ils le souhaitent. La plupart des gens consacrent plus de temps à leur travail qu’à leurs loisirs ou même à dormir. Le raisonnement de Google : il vaut donc mieux que votre emploi ait du sens et vous rende heureux.
Un processus de recrutement original et sélectif
Google reçoit depuis des années déjà une quantité inouïe de lettres de candidature, toutes plus originales les unes que les autres. Les managers RH de Google ont défini quatre caractéristiques qui permettent de savoir si un candidat réussira au sein de l’entreprise. Les capacités intellectuelles, les aptitudes au leadership et les connaissances liées au poste jouent évidemment un rôle important, mais la « Googlitude » des candidats est aussi analysée.
Cette dernière caractéristique permet de trouver les candidats qui veulent défier le statu quo parmi ceux qui ressemblent aux autres employés. Google a même nommé un « chief culture officer » pour veiller à ce que l’organisation reste fidèle à ses principes et à sa culture d’entreprise.
Pas de ressources humaines sans analyse
Google applique un surprenant modèle des trois tiers dans son département RH. Cela signifie qu’un tiers du personnel RH de Google est composé de professionnels des ressources humaines traditionnels, d’un tiers de consultants stratégiques et d’un tiers d’universitaires. Ce groupe peu orthodoxe accorde en outre énormément d’importance aux analyses mathématiques et aux statistiques.
Par exemple, les spécialistes RH de Google ont ainsi établi qu’après 4 entretiens, ils étaient capables de dire avec 86 % de certitude si le candidat était le bon ou non. Résultat ? Une réduction considérable du processus de recrutement par rapport aux temps d’attente notoirement longs, qui passent ainsi de 6 mois à 45 jours à peine.
En outre, leurs études montrent que les meilleurs étudiants des universités moyennes obtiennent de meilleurs résultats que les étudiants moyens des meilleures universités. Les managers RH ont alors changé radicalement de cap. Soutenus par les statistiques, ils ont décidé de ratisser plus large et de regarder plus loin que les jolis diplômes auxquels ils accordaient tant d’importance auparavant.
Une évaluation originale
La stratégie de recrutement de Google n’est pas la seule qui puisse être qualifiée d’originale : la politique d’évaluation de ses salariés l’est tout autant. Le test ultime pour identifier un bon leader selon Google : placer les managers au sein d’une autre équipe pour évaluer les effets de leur leadership sur cette équipe. Bien que cela semble inhabituel, les employés de Google sont habitués à changer de poste en interne. Et de telles expériences fonctionnent, que vous les testiez sur 5 ou 500 employés par groupe test.
Les membres de l’équipe ont aussi l’opportunité d’évaluer leurs supérieurs. Enfin, il est habituel chez Google de séparer l’évaluation du développement personnel d’un employé de l’évaluation de ses prestations. Cette décision découle d’une expérience que vous avez peut-être vous-même vécue : bon nombre de personnes arrêtent d’écouter quand ils reçoivent du feed-back qu’ils perçoivent comme mettant en danger leur prime ou leur salaire.
Même s’il n’est pas question d’appliquer à la lettre les recettes de Google dans votre entreprise, vous pourrez certainement en tirer des enseignements.
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