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Wie können Unternehmen sichergehen, dass sie bei einer Beförderung die richtigen Mitarbeitenden für Führungspositionen auswählen? Nicht alle Interessierten verfügen über die nötigen Eigenschaften und manche Nachwuchstalente bringen sich womöglich gar nicht selbst ins Rennen. Emine Yilmaz, Managing Director bei Robert Half, erklärt, welche Anzeichen es gibt, an denen Sie geeignete Kandidat*innen erkennen.

So treffen Verantwortliche richtige interne Personalentscheidungen:

Personalentscheidungen: Geeignete Mitarbeitende erkennen 

Nachfolgeplanung im Unternehmen ist ein wichtiges Thema, das Führungskräfte permanent auf dem Schirm haben sollten. Es kann durchaus kurzfristig passieren, dass neue Führungspositionen entstehen oder bisherige vakant werden. Wenn dann schon passende Kandidat*innen für die Besetzung beziehungsweise Nachfolge bereitstehen, spart sich das Unternehmen eine langwierige und kostspielige Suche. Durch eine gute Mitarbeiterentwicklung werden die richtigen Talente frühzeitig gefördert und auf spätere Positionen vorbereitet.

Aber wie lassen sich Führungspersönlichkeiten erkennen, wenn sie nicht gerade aktiv den Wunsch nach mehr Verantwortung äussern oder sich auf eine interne Ausschreibung bewerben? Nicht immer sind es einfach die engagiertesten oder die fachlich kompetentesten Mitarbeitenden. Erstere fühlen sich vielleicht beim Abarbeiten von Aufgaben wohl, wollen aber nicht selbst gestalten. Letztere sind möglicherweise eher an einer fachlichen Spezialisierung interessiert als an Führung. Als Manager*innen können sie ihre Fähigkeiten oft nicht mehr optimal einsetzen und scheitern womöglich an den neuen Aufgaben.

Halten Sie stattdessen die Augen offen und achten Sie auf Anzeichen wie diese: Wer übernimmt automatisch Verantwortung, ist immer offen für neue Aufgaben und äussert Ideen zur Prozessoptimierung? Wer setzt sich für das Team ein und nimmt in Meetings und Gruppenprojekten fast automatisch die Rolle der Moderation ein? Wer geniesst Respekt im eigenen Team und darüber hinaus? Diese Personen können gute Nachwuchsführungskräfte werden, weil sie schon viele wichtige Eigenschaften und Verhaltensweisen mitbringen. Auch ohne konkrete Führungsverantwortung nehmen sie bereits situativ diese Rolle ein und zeigen damit, dass sie dafür geeignet sind.

Wer sich noch nicht ganz sicher ist, kann Situationen für eine Führung auf Probe schaffen. Zum Beispiel aussichtsreichen Kandidat*innen die Leitung eines Meetings übertragen. Oder sie einen Lösungsvorschlag für ein bestimmtes Problem ausarbeiten lassen. Wenn Mitarbeitende solche Aufträge gerne übernehmen und überzeugend lösen, ist das ein sehr gutes Zeichen.

Grundlegende Eigenschaften potenzieller Führungskräfte

Neben den genannten Signalen gibt es einige wichtige Eigenschaften, die Führungspersönlichkeiten mitbringen sollten. Wenn Sie diese bei den Kandidat*innen suchen, kann Ihnen das helfen, die richtigen Personalentscheidungen treffen:

  • Selbstführung: Wer sich nicht selbst führen kann, hat es schwer damit, andere zu führen. Achten Sie auf gute Organisation und Zeitmanagement. Wer das schon als Teammitglied nicht beherrscht, wird im stressigen Alltag als Führungskraft noch grössere Probleme bekommen. Ausserdem wird es dieser Person schwerfallen, ihrem Team Hilfestellung zu geben. 
  • Positive Einstellung: Statt zu jammern, sehen vielversprechende Kandidat*innen Situationen positiv und suchen immer nach einer Lösung. So können sie später ihr Team motivieren und Optimismus ausstrahlen.
  • Integrität: Führungskräfte beteiligen sich nicht an Lästereien oder Bürointrigen. Sie stehen zu ihrem Wort und verdienen das Vertrauen ihrer Umgebung. Wenn die neue Teamleitung früher schlecht über Kolleg*innen geredet hat, ist das kein guter Start.
  • Teamplayer: Eine gute Führungskraft hat das gesamte Team im Blick und stellt dessen gemeinschaftlichen Erfolg über den eigenen. Sie kennt die jeweiligen Stärken und Schwächen und weiss sie bestmöglich einzusetzen. Ausserdem unterstützt sie in schwierigen Phasen tatkräftig dort, wo Hilfe gebraucht wird.
  • Resilienz: Führungspersönlichkeiten stehen zu Fehlern, lassen sich davon aber nicht aus der Bahn werfen. Rückschläge und belastende Situationen werden früher oder später jeder Führungskraft begegnen. Entscheidend ist, wie sie damit umgeht. Sie sollte in der Lage sein, sich schnell zu erholen und etwaigen Frust keinesfalls an ihrem Team auszulassen.
  • Führungswille: Auch wenn viele wichtige Eigenschaften vorhanden sind, darf die eigene Bereitschaft zur Führung nicht fehlen. Wer daran gar kein Interesse hat und sich vielleicht nur aus Mangel an anderen Entwicklungsmöglichkeiten dafür entscheidet, wird keine erfolgreiche Führungskraft sein.

Vertrauen als wichtige Basis

Wer eignet sich besser für Schlüsselpositionen – High Performer oder Mitarbeitende, denen man bedingungslos vertrauen kann? Ideal ist natürlich die Kombination aus beidem. Wenn aber eine Entscheidung nötig ist, gewinnen oft die High Performer und erhalten die Führungsposition. Das kann allerdings schiefgehen. Denn sie haben vielleicht vor allem ihre eigene Karriere im Blick. Bei einem guten Angebot können sie schnell weg sein. Wer bei der Nachfolgeplanung im Unternehmen nur auf reine High Performer setzt, trifft also auf lange Sicht oft die falsche Personalentscheidung.

Mitarbeitende, die sich das Vertrauen ihrer Vorgesetzten verdient haben, sind meist schon länger im Unternehmen. Sie haben eine Beziehung dazu aufgebaut und werden es nicht bei der kleinsten Unstimmigkeit oder einem Abwerbeversuch verlassen. Stattdessen werden sie bei Missständen alles dafür tun, die Situation zu verbessern. Deshalb sind sie bei der Besetzung von Führungspositionen oft die bessere Wahl. Einzelne Fähigkeiten, die ihnen im Vergleich zu den High Performern fehlen, können sie noch erlernen.

Neue Führungskräfte begleiten

Der Start als Führungskraft kann herausfordernd sein. Geben Sie Nachwuchsführungskräften Hilfestellung, indem sie zum Beispiel spezielle Trainings erhalten. Durch Mentoring lässt sich der Einstieg ebenfalls erleichtern. In regelmässigen Treffen gibt es die Gelegenheit, über neue Erfahrungen und Unsicherheiten zu sprechen. Für Mitarbeitende ist es nicht immer leicht, in ihrem Team vom Mitglied zur Führungskraft zu werden. Die Möglichkeit zu Austausch und Selbstreflexion ist deshalb sehr wichtig. Wer dagegen ins kalte Wasser geworfen wird, kann selbst mit grossem Potenzial scheitern. Es kommt also nicht nur auf die Entscheidung für die richtige Person an, sondern auch darauf, sie gut auf ihrem Weg zu begleiten.

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Bildquelle: © Sora Shimazaki - pexels.com

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