Nous avons tous vécu des conflits dans le cadre professionnel. Ces conflits marquent souvent une diversité de points de vue, de sensibilités, d’envies, d’expériences et de personnalités… Pour autant, ceux-ci peuvent dégénérer et empoisonner la vie de certains salariés, d’une équipe, voire de toute l’entreprise. Quels sont les bons réflèxes à adopter pour une meilleure gestion des conflits ? Voici quelques conseils de Noëmie Cicurel, Directrice L&D Europe chez Robert Half.
Pourquoi surviennent les conflits ? Les causes peuvent être très différentes.
Tout d’abord, les raisons peuvent relever d’une dimension « personnelle ».
Par exemple, il peut s’agir de conflits interpersonnels (avec des styles de communication ou des manières de travailler radicalement opposées), ou des conflits de valeurs (quand deux ou plusieurs personnes réprouvent les principes, la morale ou les opinions politiques de leurs collègues).
Ou, les conflits peuvent provenir d’un contexte hiérarchique se traduisant par des relations dégradées ou peu claires entre managers et collaborateurs, incluant un manque de clarté sur les rôles et périmètres de chacun.
Enfin, les causes du conflit sont potentiellement liées à des « comportements déviants » lorsqu’une personne cherche à imposer son influence ou décrocher une promotion, s’approprier le succès de quelqu’un d’autre, pire, pratique une forme de harcèlement moral.
La gestion des conflits en entreprise est un véritable enjeu pour les managers. L’une des raisons du turnover des équipes est le conflit. Selon l’étude Robert Half Ce que veulent les candidats menée auprès de la population active, 17% des sondés citent le « conflit avec leur manager direct » comme raison pour quitter leur entreprise.
Identifier la nature d’un conflit et les différentes façons qu’ont les individus de se comporter lors de conflits est une première étape essentielle vers une résolution de la situation. Dans les années 70’, la méthode Thomas - Kilmann identifie 5 comportements typiques en cas de conflits :
Le renoncement : lorsqu’une personne cède face à l’autre.L’extrémité : lorsque l’un cherche à dominer l’autre.L’évitement : lorsqu’on fait comme si le conflit n’existait pasLa collaboration : lorsqu’on cherche à « travailler avec l’autre » pour résoudre le problème.Le compromis : lorsqu’on cherche à trouver rapidement une solution.
Il est important de comprendre l'origine même du conflit afin de trouver la bonne solution pour le résoudre. Généralement, le conflit au travail vient souvent de tempéraments très différents entre deux collaborateurs qui va provoquer un conflit de valeurs, et des réactions conflictuelles peuvent survenir petit à petit.
En tant que manager ou médiateur, l'essentiel est de ne jamais prendre parti dans un conflit. Chaque individu à ses propres ressentis et émotions, il est donc important de comprendre d'où vient la source profonde du conflit.
En tant que manager, vous devez être un excellent médiateur et pédagogue (qui devra expliquer sa décision finale), un arbitre juste qui est là pour trouver une solution qui convient aux deux personnes avec pour objectif commun de souder ces collaborateurs ou du moins, de réussir à les faire collaborer, dans le but d'avoir une cohésion d'équipe saine.
« De manière plus nuancée, vous devrez parfois trancher lors d’une situation conflictuelle, et la décision ne conviendra pas forcément aux deux parties. La satisfaction sera forcément inégale. L’essentiel est que les deux personnes aient le sentiment d’avoir pu s’exprimer, et qu’elles aient compris le raisonnement de votre décision. » — Noëmie Cicurel
Avant de débuter votre médiation, avec votre manager, collaborateur ou collègue, mettez l’accent sur les points de convergence et listez les aspects sur lesquels les deux parties sont d’accord. Ne laissez pas les désaccords, très souvent minimes par rapport aux accords, prendre une place disproportionnée. Lors d’une gestion de conflit au travail, il est dur de positiver et c'est pourtant bien une des clés de résolution des conflits. Rappelez les succès vécus ensemble par le passé, ainsi que les objectifs communs présents et futurs, ou des actions réalisées en équipe qui ont rencontrées le succès.
En somme, focalisez sur les points qui rassemblent les deux parties, car elles auront toutes les deux intérêts à trouver une solution pour aller de l’avant.
Valoriser les compétences professionnelles des salariés permettra de donner une énergie positive à cet entretien de gestion de conflit. Le climat sera par conséquent moins hostile et davantage ouvert à la discussion.
Maintenant que vous avez identifié la source du conflit et les réactions potentielles de chacun face à un conflit au travail, il s’agit d’appliquer une règle fondamentale : la réactivité. Souvent, un conflit résulte d’une situation compliquée ou tendue installée depuis déjà un certain temps. Un déclencheur (événement pouvant être anodin ou sérieux) a transformé le malaise en affrontement.
Première étape : « Complimenter en public, critiquer en privé ». Lorsqu’un conflit survient, écarter les personnes, que le conflit ne soit pas visible en public.
Ensuite, il convient de dire clairement les choses et de chercher à rapidement en analyser les causes pour trouver des pistes de résolution. Une rencontre entre les personnes engagées dans ce conflit, éventuellement avec la médiation d’une personne « neutre » (une personne des ressources humaines, un collègue ou un supérieur), est indispensable. Cette réactivité est essentielle pour éviter que les choses ne dégénèrent.
Le rôle premier d’un manager ou collaborateur dans la gestion d’un conflit est de séparer les faits des émotions.
Si l’échange est la meilleure manière de résoudre un conflit au travail, encore faut-il qu’il soit constructif !
La bonne attitude consiste d’abord à laisser passer les émotions négatives, comme la colère, l’agressivité, le ressentiment… Mieux laisser entre quelques heures et 48h aux personnes concernées pour se détendre plutôt que de les confronter au moment où elles sont submergées par leurs émotions.
Puis fixez un rendez-vous sur un laps de temps défini, et spécifiez clairement l’objet de cette rencontre. Cela laissera le temps à vos collaborateurs de structurer leur ressenti, et ne pas réagir « à chaud ». Par exemple, si un conflit survient le matin, informez les personnes concernées par le conflit que vous souhaitez les retrouver plus tard dans la journée, de 17h à 18h, pour échanger sur ce qui s’est passé plus tôt dans la journée.
Pendant l’entrevue, l’objectif est de s’en tenir prioritairement aux faits. Que vous soyez partie prenante du conflit ou observateur, faites un récapitulatif des différents événements et tentez d’obtenir une première adhésion autour de ces éléments factuels.
Seulement après cela, vous pouvez passer au chapitre des « interprétations ». C’est le moment de libérer la parole des personnes : comment ont-elles vécu une décision ? Comment ont-elles perçu un comportement ?... C’est aussi le moment où les personnes vont utiliser le « Je » et se libérer d’un poids. Ainsi, les choses sont dites et il devient possible de clarifier la situation avec des protagonistes qui vont se mettre à la place de l’autre. Cette empathie est la meilleure voie vers le compromis et une situation à nouveau sereine et constructive.
Pour le manager, post entretien, essayez de comprendre quel a été le fait générateur de ce conflit. Y’a-t-il un point commun aux différentes tensions survenues des derniers mois ? un élément déclencheur récurrent ?
La rencontre avec les membres de votre équipe, si cela est nécessaire pour mieux comprendre le conflit, vous permettra d'avoir des éléments que vous n'aviez pas pris en compte et de mieux comprendre la situation de conflit dans laquelle les personnes se trouvent. Vous pourrez ainsi mieux appréhender les dires de chacun.
Il est possible que certaines situations, qui pourraient vous aider à comprendre le conflit, surviennent uniquement en votre absence (par exemple, un collaborateur moqueur, uniquement lorsque vous n’êtes pas là).
Obtenez des faits et de l’objectivité auprès de l’équipe, et non des ressentis.
Une fois les points de vue de chacun entendus, organiser une réunion entre les personnes prises à parti dans le conflit. La confrontation a pour but de rétablir le dialogue, puis la confiance, entre ces personnes.
Il faut que les individus pris dans le conflit se sentent écoutés, compris et qu'ils puissent s'exprimer sans jugement et librement à propos de la situation dans laquelle ils se trouvent. Prévoyez des questions pertinentes qui vont permettre de faire évoluer la situation et ainsi que l'échange soit plus constructif.
Instaurer et travailler dans un climat de confiance minimise de facto les conflits.
Est-ce la personnalité ou la compétence qui génère le conflit ? Scindez ces deux grands piliers. En déterminant ce point, vous pourrez angler la solution.
Votre rôle ? Vous assurez que chacun entende ce que l'autre a à dire. L'entretien doit être un nouveau départ et une nouvelle entente entre les collaborateurs.
Faire abstraction du coté affectif ou émotionnel est primordial. Faites attention également à ne pas laisser les interlocuteurs déraper vers des attaques personnelles.
En tant que manager, l’essentiel, dans la résolution d’un conflit, est que les deux parties soient rassurées sur votre objectivité, que vous savez faire la part des choses. Vous devez absolument apparaître neutre.
Enfin, malgré vos efforts de médiation, gardez en tête que certains conflits ne sont pas solubles. Vous devez donc préparer un plan B et faire face à la réalité d’un potentiel départ d’un des collaborateurs. Le conflit peut être le déclencheur d’une prise de décision !
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