De wereldwijde aandelenmarkt davert op zijn grondvesten, en dat heeft het beleggersvertrouwen een flinke knauw gegeven. Maar achter gesloten deuren kunnen bedrijven uiteraard nog steeds het pad effenen voor een toekomstige beursintroductie. Philip Hendrickx, Managing Director bij Robert Half Executive Search in België, licht het proces toe en legt uit waarom een combinatie van skills en relaties cruciaal is om van een beursnotering een succes te maken.
Het is riskant om een bedrijf in economisch woelige tijden naar de beurs te brengen. Beleggers moeten meer dan ooit over de streep worden getrokken, wat de waardering bemoeilijkt, en negatieve economische vooruitzichten komen hard aan. Maar zoals bij elke gelegenheid om kapitaal op te halen, zijn er ook ondernemingen die verder kijken dan de economische trends op korte termijn, en zich voorbereiden op een beursintroductie of die stap overwegen voor de toekomst. Het duurt minstens 18-24 maanden (en soms zelfs langer) om een bedrijf naar de beurs te brengen en de executives voor te bereiden op een traject waarin ze jarenlang zij aan zij zullen werken. Een beursgang is dus een werk van lange adem.
Wanneer er sprake is van een potentiële beursintroductie, wordt het proces doorgaans geleid door de CEO of de oprichter van het bedrijf, soms met de hulp van externe beleggers. De lokroep van de beurs gaat steevast samen met de kans om nieuw kapitaal op te halen, het management te stimuleren en bij diverse aandeelhouders aan geloofwaardigheid te winnen. Maar de visie wordt pas realiteit met het juiste bestuur aan het roer – een executive team dat doeltreffend kan inspelen op de vereisten van een beursnotering. En precies daarom is het cruciaal om de voltallige raad van bestuur 'beursklaar' te maken.
De band tussen de CEO en de CFO is de hechtste en belangrijkste relatie binnen het vennootschapsbestuur. Zij zullen immers de promotours voor beleggers aansturen en rapporteren aan de markt. De CEO is gepokt en gemazeld als gezicht van het bedrijf en redt het wel met wat minder 'beurservaring', maar de CFO moet uitermate vertrouwd zijn met de openbaarmaking en kritische onderzoeken die zo eigen zijn aan de financiële wereld. Het gaat om bijzonder specifieke skills, en dat verklaart ook waarom de CFO weleens wordt vervangen met het oog op een beursintroductie.
De derde hoofdrolspeler is de voorzitter, die gewoonlijk kan bogen op een jarenlange ervaring en een goed gevuld contactenboekje. Een goede voorzitter heeft gewerkt met het leeuwendeel van de mensen die vertrouwd zijn met publieke investeerders, adviseurs en beursgenoteerde bedrijven. Zijn of haar 'gewicht' en invloed zijn cruciaal voor het beursverhaal en begeleiden het bestuur op de weg naar de beursnotering. De voorzitter wordt vaak aangesteld naast de adviseurs voor een transactie en geeft ook andere afspraken geloofwaardigheid. In de aanloop naar een beursgang zullen executivekandidaten dan ook vaak naar de voorzitter vragen tijdens hun sollicitatiegesprek.
Verder telt de raad van bestuur soms ook een CTO (Chief Technology Officer) of een CPO (Chief Product Officer), twee functies die aan belang hebben gewonnen door de toenemende vraag naar digitale transformatie sinds de pandemie, een CMO (Chief Marketing Officer) en een groep van NED's (Non-Executive Directors). Er geldt meestal een verhouding van twee niet-uitvoerende functies voor elke executivefunctie: ze worden doorgaans drie tot zes maanden voor de beursgang aangesteld en zien toe op de governance voor de aandeelhouders.
Verder wordt de raad van bestuur aangevuld met sleutelfuncties zoals een Group Financial Controller, die technisch bijzonder vertrouwd is met de taal en vereisten van de aandelenmarkt, een Director of Financial Planning & Analysis om de geldende accountancynormen na te leven, en een Director of Sustainability en/of ESG (Environmental, Social & Governance). Die laatste functie zit momenteel nog niet op bestuursniveau, maar CEO's en CFO's moeten duidelijk weten waar ze staan ten opzichte van hun sectorgenoten, aangezien regulatoren meer dan ooit toezien op ESG-publicaties en -rapporten. Een ander aspect dat aan belang wint in deze context – en dan vooral voor beleggers – is de mate van diversiteit in de bestuursraad en de toezichthoudende raad. Het is belangrijk om zowel in aanloop naar de beursgang als na de effectieve introductie rekening te houden met de diversiteitsgraad in het bestuur. Er is namelijk al veel geschreven over de voordelen van een diverse raad van bestuur voor de langetermijnstrategie van een bedrijf. Dat omvat zowel diversiteit op het vlak van gender en etniciteit als neurodiversiteit.
De raad van bestuur beursklaar maken is niet alleen een kwestie van voorbereiding, maar ook van professionalisering naarmate een bedrijf zich klaarstoomt voor de toekomst. De relaties binnen het bestuur zijn cruciaal bij om het even welke transactie. Terwijl ervaring met de beurs voor zich spreekt, worden communicatieve en intermenselijke skills vaak over het hoofd gezien in dit proces. De klik tussen de CEO en de CFO, en tussen de CEO en de voorzitter, speelt een centrale rol. Het loont dan ook om op zoek te gaan naar de juiste mensen voor een geslaagde beursgang op lange termijn – wanneer het juiste moment uiteindelijk aanbreekt.
Robert Half Executive Search is een van de meest toonaangevende adviesbureaus voor de werving van directie- en bestuursleden ter wereld. Ons beproefde adviesmodel onderscheidt zich door een praktische, gepersonaliseerde benadering te combineren met ons uitgebreide internationale netwerk en unieke veelzijdigheid.
Dankzij onze jarenlange ervaring en diepgaande sectorale kennis vervullen we voor onze cliënten een dubbele functie: als marktbarometer en betrouwbare ambassadeur. Hierdoor kunnen we vandaag trots terugblikken op het invullen van cruciale topfuncties voor zowel kleine, middelgrote als beursgenoteerde ondernemingen en bedrijven in private, private-equity- en familiale handen.
Ons advies en onze begeleiding houden – zowel voor de onderneming als de kandidaat – meer in dan wat de opdracht voorschrijft. De juiste kandidaat vinden is immers maar een eerste stap in het uitbouwen van een toekomstgerichte benadering op het vlak van management en leiderschap op lange termijn.
