Les turbulences qui secouent les bourses mondiales ont ébranlé la confiance des investisseurs. Toutefois, elles ne doivent pas empêcher les entreprises de préparer le terrain à huis clos en prévision d’une introduction en bourse (IPO) ultérieure. Philip Hendrickx, Managing Director de la division Executive Search de Robert Half en Belgique, nous en dit plus sur le processus et sur la nécessité de réunir une combinaison de compétences et de relations pour garantir le succès d’un actionnariat public.
Inscrire une entreprise en bourse en période de troubles économiques est un exercice délicat : les valorisations sont plus difficiles, car il faut convaincre les investisseurs et l’on se heurte à des blocages dus aux prévisions financières. Néanmoins, à l’instar de chaque opportunité de levée de capitaux, certaines entreprises sont capables d’adopter une vision qui dépasse les tendances économiques à court terme : celles qui préparent déjà leur entrée en bourse, et celles qui l’envisagent pour l’avenir. Le lancement d’une entreprise sur n’importe quel marché boursier mondial requiert au minimum 18 à 24 mois de travail (parfois plus), durant lesquels il faut préparer les membres de l’équipe de direction pour un parcours qui les amènera à travailler côte à côte des années durant. En tout état de cause, c’est une démarche qui s’inscrit sur le long terme.
Souvent, lorsque l’on entame les discussions sur une introduction en bourse (IPO), c’est le CEO ou le fondateur qui mène la danse. C’est en effet lui qui a bâti l’entreprise, parfois avec l’aide d’investisseurs externes qui cherchent une sortie. L’attrait de l’actionnariat public est associé à la possibilité de lever de nouveaux fonds, de stimuler le leadership et de gagner en crédibilité auprès d’un large éventail d’actionnaires. Mais cette vision ne peut se concrétiser qu’avec la bonne équipe exécutive, qui doit être capable de répondre efficacement aux exigences de l’actionnariat public. Il est donc essentiel de préparer le conseil pour l’introduction en bourse.
La relation la plus étroite et la plus importante au sein du conseil exécutif d’une SPRL est celle entre le CEO et le Chief Financial Officer (CFO), qui dirigeront les roadshows pour les investisseurs et communiqueront avec le marché. Si l’expérience de l’actionnariat public est moins importante pour les directeurs généraux (parce qu’ils ont de l’expérience en tant que représentants de l’entreprise), le CFO aura quant à lui besoin d’une certaine expérience des déclarations et de la surveillance propres à l’univers boursier. Il s’agit d’un ensemble de compétences unique, qui requiert parfois le remplacement du CFO lorsqu’une introduction en bourse se profile.
La troisième figure influente est le président : un individu avec un riche carnet d’adresses et des années d’expérience. Un bon président aura travaillé avec la majorité des personnes ayant une certaine expérience des investisseurs publics, des conseillers et des entreprises cotées en bourse. Son sérieux et son influence sont essentiels à l’introduction en bourse et aident le conseil à franchir l’étape de l’actionnariat public. Il sera souvent nommé en marge des conseillers sur une affaire et donnera de la crédibilité aux autres nominations ; les potentiels dirigeants recrutés dans le cadre d’une introduction en bourse se renseigneront souvent sur le président pendant le processus d’interview.
Le conseil peut également comprendre un Chief Technology Officer (CTO) ou un Chief Product Officer (CPO), deux rôles qui ont gagné en influence depuis la pandémie en raison de l’expansion de la demande de transformation numérique ; un Chief Marketing Officer (CMO) ; et un groupe de directeurs non exécutifs (NED). On retrouve généralement un ratio de deux fonctions non exécutives pour chaque fonction exécutive : elles surveillent la gouvernance pour les actionnaires et leur nomination intervient généralement entre trois et six mois avant une introduction en bourse.
Par ailleurs, les nominations clés au sein de l’entreprise pour compléter le conseil comprendront un Group Financial Controller expert dans le jargon et la rigueur du marché boursier ; un directeur de planification et de l’analyse financières pour aider à respecter les normes comptables ; et un directeur de la durabilité et/ou environnemental, social et de gouvernance (ESG). Bien que ce rôle ne soit pas encore représenté au niveau du conseil, les CEO et CFO auront besoin de s’assurer de leur position par rapport aux entreprises du secteur, car les régulateurs accordent une attention grandissante aux questions et rapports ESG. Un autre aspect qui gagne en importance dans ce contexte — en particulier pour les investisseurs — est le degré de diversité au sein du conseil exécutif et du conseil de surveillance. Il est important de tenir compte de la diversité dans la phase précédant l’introduction en bourse et de maintenir une composition diversifiée après cette dernière. Les avantages de la diversité (de genre, ethnique et cognitive) au sein des conseils pour la stratégie à long terme d’une entreprise sont bien connus.
Préparer un conseil à une introduction en bourse est également un exercice de professionnalisation, car les entreprises se façonnent pour leur avenir. L’adéquation des relations au sein du conseil est essentielle en amont de toute transaction ; mais si l’expérience de l’actionnariat public s’impose comme une évidence, les compétences de communication et de sympathie sont souvent négligées au cours du processus. Une bonne alchimie entre le CEO et le CFO, ainsi qu’entre le CEO et le président, est essentielle. Il convient donc de trouver les bonnes personnes afin de garantir, lorsque le moment sera opportun, la réussite à long terme de l’introduction en bourse.
La division Executive Search de Robert Half est l’un des principaux organes de consultance au monde dédié aux conseils d’administration et de surveillance. Notre modèle de conseil sur mesure se démarque en combinant une approche boutique pratique à notre force et notre polyvalence au niveau mondial.
Forts de nos années d’expérience et de nos connaissances sectorielles approfondies, nous endossons la double fonction de baromètre du marché et d’ambassadeur de confiance pour nos clients. Aujourd’hui, nous pouvons montrer avec fierté que nous avons pourvu des postes de direction essentiels pour nos clients — en particulier pour les PME et les entreprises de taille moyenne, qu’il s’agisse de sociétés cotées, privées, familiales ou de capital-investissement.
Nous conseillons et accompagnons nos clients (entreprises et candidats) au-delà de la simple mission de recherche, car nous sommes convaincus que trouver le bon candidat n’est que le début de la création d’une approche de management et de leadership d’entreprise tournée vers l’avenir et durable.
